宋志平水泥发展遵规律刚性需求助成长-【新闻】

发布时间：2021-05-24 09:17:16 阅读：次来源：船舶厂家

宋志平：水泥发展遵规律刚性需求助成长

2007年以来，中国建材集团对处于过度竞争中的水泥企业实行联合重组，水泥产能从几百万吨，迅速跃至三亿吨，成为世界第一大水泥生产商，创造了中国建材速度，这里面到底隐藏了怎样的秘诀？近日，中国建材集团董事长宋志平接受CNTV的采访。

2007年以来，中国建材集团对处于过度竞争中的水泥企业实行联合重组，水泥产能从几百万吨，迅速跃至三亿吨，成为世界第一大水泥生产商，创造了中国建材速度，这里面到底隐藏了怎样的秘诀？近日，中国建材集团董事长宋志平接受CNTV的采访，以下为采访实录：

财经名人访：提到融合，我们想说一个故事，2007年4月份，您和南方四家水泥企业的负责人喝茶的故事，这个茶到底怎么喝，能不能透露一下？

宋志平：把这么多家企业联合在一起不容易，今天让我回想起来，我也觉得是一个神话，但是确确实实发生了，不可能有什么秘密，也不可能有什么诀窍，因为中国建材只是发现规律，按照规律去做。有人说，我早想到了，但是没有人去做，有人说，我早说过了，但是说过没有做。中国建材做水泥既想到也说过，也去做了，并且做成了，这是中国建材整合水泥业务的特点。

当然再怎么说，核心还是符合规律。中国的水泥业在一种激烈的竞争情况下，自身的发展需求也呼唤着提高行业集中度。全世界前十大水泥公司市场占有率超过60%，中国前十大水泥公司“十一五”初市场占有率只有10%，在中国建材的推动下“十一五”末达到25%，“十二五”这一数据将达到35%，但仍然很低，市场发育的自然规律要求行业必须进行重组。中国建材看到了这一规律并且循着规律去做，启动了这件事情，赢得了先机。赢得先机非常重要，如果放到今天，再想进行这么大规模的联合重组，机会已经没了。所以机会只在那个时刻，在那段时间里面会有。

财经名人访：抓住机遇非常重要。

宋志平：对。所以，如果一定要讲诀窍，那就是中国建材抓住了机遇，这是非常重要的。我是主张企业在遇到机会的时候，在关键的时刻必须跳起来，抓住机遇。讲到喝茶，这在我们行业内是人人皆知。因为当时重组南方水泥的时候，浙江一带有几百家企业，其中核心企业有四家，第一家浙江水泥，第二家尖峰水泥，第三家虎山水泥，第四家三狮水泥，这几家水泥是整个南方地区举足轻重的。但是这几家公司，当时都有人谈合作，有些是跨国公司，有的付了定金，如何说服他们进入中国建材，这是比较难的。当时我们约了四位“大佬”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶，会长老前辈都在，浙江水泥协会会长，摆了一个喝茶场面。喝茶的过程，实际上是一场深入沟通，中国建材把自己的战略、文化，以及重组后给大家的条件讲得清清楚楚，和颜悦色地讲，让大家都能听进去。这场和谈非常重要，时间点非常重要，因为有的跨国公司已经进入尽职调查，有的准备明天坐飞机到海外签合同了等等，最后四家公司放弃了原来的想法。当时我讲了一个问题，我说即使你们四家引入了四个新的战略伙伴，也没有解决浙江的问题，只不过过去打仗的是你们四个，现在你们四家聘请了四个雇佣军在打，还是在打，只有中国建材把大家联合起来，形成一个主体，这样的话，我们才能达到市场协同、市场健康化的目的。大家觉得我讲得有道理。有人说宋志平很厉害，到南方来了以后，20分钟，都乖乖跟着他走，我说我肯定没有那么厉害，这些企业家都是成熟企业家，有的是老同志，一定是我讲的道理深入人心，讲到大家心里去了，或者解决他心里的问题，这是核心。

财经名人访：符合大家共同发展的愿望。

宋志平：共同发展，也就是我讲的东西，他听了觉得有道理。那次汪庄喝茶其实喝了整整一天，最后四家都同意和中国建材重组。

财经名人访：取得了不错的结果。

宋志平：恰恰这四家企业形成了南方水泥的核心，后来150家企业都聚集到了南方水泥的旗下。

财经名人访：起到领头作用。

宋志平：所以汪庄谈判成为我们行业联合重组的典故，这个典故的核心还是融合包容，照顾到大家的利益，就是共生、多赢的思想起了作用。<<首页123末页>>

财经名人访：我们还看到中国建材先后联合重组徐州海螺、南方水泥，创造了中国建材速度，去年底中国建材推进西南水泥企业重组，这次联合重组起到什么效益？

宋志平：汶川大地震之后，当地水泥价格很高，国家出来限价。

财经名人访：因为重建问题。

宋志平：当时一哄而上，上了很多水泥企业，水泥价格迅速降下来，现在那儿水泥两百块钱左右一吨，低过了成本，与此同时，煤价、电价在涨，各种环保成本都在增加，所以西南地区水泥企业非常艰难。前年开水泥会的时候，就有水泥企业呼吁，中国建材为什么还不来解放我们。会长回来跟我说，西南地区水泥行业情况现在非常糟糕，需要进行市场整合。所以在这样的情况下，中国建材去年开始进入西南做整合工作，又像当年整合南方水泥一样。因为中国建材进军西南恰逢其时，在大家打仗打得不可开交的时候，中国建材来了，友好的、联合的使者来了，所以大家非常高兴。去年年底西南水泥公司成立，到现在为止大概已经联合重组了八千多万吨的水泥规模，中国建材重组速度很快，到今年6月份，我希望中国建材在西南这个区域，能够重组1.5亿吨的水泥，同时带动西南水泥市场健康化。有时候我们讲到，竞争是天然的降低价格，但是恶性竞争不可取，因为恶性竞争是双刃剑，对消费者来讲，好像提供了低价，但同时也带来质量下降、资源破坏、环境破坏等等一系列的问题，所以一个市场一定要有一个公允价格，一个公允的价格，无论对于生产者、消费者都是非常重要的，因为只有这样才能确保我们消费者用的是高质量的好东西，质量有成本，一定要搞清楚这个道理。

财经名人访：太便宜是没有好货。

宋志平：所以我们在追求产业的时候，不能追求价格一味地降低，要让它保持在合理的价格上。所以中国建材到每个地方去，其实也就是促进市场合理化，让价格有一个理性的回归，但是中国建材反对垄断、去搞高的价格，靠价格去盈利。在价格过高的时候，中国建材会发挥央企的责任，主动出来平抑价格。

财经名人访：我们都看到这些年国家对于房地产市场是进行了很大的调控政策，水泥是建筑方面一个特别重要的材料，您觉得会对水泥市场产生什么样的影响，这会不会影响我们的重点转移？

宋志平：这是大家非常关心的问题，其实股民也非常关心，我们这次调整房地产是调整高价房地产，让房地产回归到合理的、大家能接受的价格，这个方向是对的，但是调整房地产并不想控制量，而是要增加量，价格合理就是要增加供应，房地产调控的最终结果，是要以增加供应作为一个解决方案，所以现在保障房等大规模建设都在加大力度。很多人认为调整房地产会影响水泥的用量，我觉得这个影响是很小的，甚至相反，房地产的政策最后会导致水泥用量的增多，因为保障性住房，要给中低收入家庭提供更多的房子、房源，那么需要更多的建设，建设总量不会下降，所以房地产对于水泥的需求方面，我一点也不担心。我还想给大家说，其实高价房地产用的水泥和我们保障性住房用的水泥是一样的价格，不是高价房地产用的水泥多或者价格贵，保障性房地产用的水泥少或者价格便宜，不存在这个问题。

水泥在整个房地产价格里占的成本其实微乎其微，大概算一下，在每平方米房屋的价格中，水泥占60块钱人民币左右的成本，以保障性住房为例，北京现在是六千块钱一平米，水泥在里面占了60块钱。

财经名人访：这个比例非常小。

宋志平：比例非常小。从水泥来看，去年全国销售了20.63亿吨，全球我估计可能有33到34亿吨，中国就在里面占了这么大的比例，为什么？因为中国正处在城镇化、工业化的中期阶段，基础设施建设、城镇化进程等多种因素决定了建材需求在较长一段时间内仍然是强劲和刚性的。例如，中国的居民对房子的需求量很大，大量城市建设都在进行，农村有三百多亿平方米的房子需要改造，这是一个天文数字，所以中国的建材行业，包括水泥行业会有一个长期的刚性需求。中国水泥的市场需求不会像有一些发达国家一样是抛物线的走势，即到一个顶点后迅速下滑，中国的市场需求将是渐进线，即在一个顶点上维持相当长的时间。所以我对水泥行业比较看好，另外中国整个建筑业也有一个用水泥的偏好，西方国家用木材、钢材比较多，中国用水泥比较多，当然一个大的前提，水泥总的来讲还是便宜，所以水泥这个行业我觉得是一个长盛不衰的行业。<<首页123末页>>

财经名人访：刚才我们讲了很多中国建材重组的一些经典的成功案例，我们想问一下中国建材靠怎样的吸引力和管控力量，可以把这么多行业内的民营的企业聚拢到中国建材的旗下，未来会不会担心他们有可能反水？

宋志平：中国建材能把大家凝聚在一起，原因有这么三点：

第一，中国建材清晰的战略目标被大家所认同，大家愿意跟着中国建材实施“做强做优、世界一流”的目标，像《围城》讲的一样，里面想出去，外边想进来，实际上一家一户的企业、小工厂，他们需要组织起来，他们愿意进入到一个集体里面，在中国建材这样一个五百强企业中，他们有强烈的归属感、自豪感、价值感。我觉得这个目标、这个集体对大家的感召力非常强。

第二，中国建材是讲“三宽三力”的公司，“三宽三力”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力。公司里大家都亲如兄弟姐妹，互相照顾，中国建材有一种共生多赢的环境，大家在里面很温暖。其实企业重组非常重要的是文化，大家能不能认同这个文化，能不能接受这个文化，如果没有这种文化，多一个企业会多一个枷锁，会不停地反水。但是，中国建材重组这么多家企业，迄今为止没有一家出现过闹事、不干或者诉诸法律这种现象，一个也没有。所以我自己也觉得这是一个现象。中国建材这种包容的文化，这种共生多赢的文化起到了基础性的作用。

第三，企业大了要有一套合理有效的管控模式。大家说企业做大了容易垮掉，其实垮掉和大小没有关系，大企业会垮掉，垮掉的小企业更是不在少数。所以去看美国的黄页，十年前和今天相比，80%的公司已经不存在了，但是在这80%中，绝大多数都是中小企业，大企业垮掉的并不多。作为大企业，怎么能够管理得井井有条呢？我的理论叫格子理论。像巧克力，一块一块放在塑料的格子里，为什么要有这个格子？避免巧克力粘在一起，变得乱七八糟。其实企业也是一样。企业也要有格子，把区域、产品放在一个格子里，确保井然有序。

中国建材坚持“五化”管控模式。第一是治理规范化，整个公司的结构都在规范。第二是业务平台化，中国建材水泥企业不得做玻璃，玻璃企业不得做水泥，做水泥的只能在这个区域做，不能到另外一个区域去做。打乒乓球就打乒乓球，打篮球就打篮球，踢足球就踢足球，因为在竞争中市场越来越细分，需要我们都是专业队，提高专业竞争能力，所以这是第二化。第三化是职能层级化，即集团处理投资决策，就是决策中心，南方水泥、北方水泥这些是利润中心，底下那么多的工厂是成本中心，这样就分开了。如果在成本中心里面，投资哪怕20万块钱都不可以，因为没有决策权，其实这是很经典的架构，要把投资、利润、成本分开。现在很多公司是乱的，乱在什么地方，每家都在投资，都有投资权，所以这个集团每天投了多少资不知道，年底统计了才能知道，这怎么能行。所以中国建材把投资权高度上升，工厂里确保质量、成本，子公司确保利润，集团层处理投资，什么地方该建工厂、该投多少资等等，通过职能层级化把这些有机分开，所以在中国建材大家不打乱仗。

再就是管理数字化，就是要定量，中国建材从上到下，单位一把手都要进行数字化训练，包括进入的民营企业。过去我们讲机制比较多，民营企业机制到位，然而机制到位民营企业家并不一定能到位，往往这些企业家数字化、定量化不过关。管理是科学，让这些干部进行数字化、定量化训练，提高整个企业的基本功至关重要。

第五是文化一体化，加入一个企业要适应这个企业的文化，集团有旗帜、有LOGO，在各企业都是一样的。中宣部前不久组织记者到中国建材的企业去采访，回来以后，记者们跟我说，你们这个企业很有意思，上上下下讲的都一样，我说这就对了。如果到我们企业，每个人讲的不一样，这就奇怪了，这个企业就像一盘散沙要崩盘。

对于大集团来说，管控体系非常重要，中国建材有一套“五化”管控模式。对一个集团来说，有一个大家共同凝聚在下面的旗帜，就是战略旗帜，有一套融合的文化，有一套有条不紊的管控模式，应该说一个大集团基本上可以众志成城了。

财经名人访：非常清晰合理的一套模式，我们看到中国建材重组整合的成功经验，不仅获得了国家管理创新最高奖，而且入选了哈佛的案例，成为世界顶尖学府学习研究的对象，非常高的荣誉。问一下宋总，今后企业有怎样横向、纵向发展，我们会不会考虑涉足别的行业，现在建材行业已经有很多No.1了。

宋志平：企业怎么定位自己的发展方向，怎么定位自己的业务方向，这些其实非常重要。那么从跨国公司来讲，其实有两种，一种是专业化的，一种是多元化的。在中国也是，央企也是，像华润，像通用，不少的企业是专业化的，但是中国建材也好，我管的另一家企业国药也好，都是专业化的公司。我比较信奉专业化，因为市场竞争越来越激烈，我们人力、知识，包括能力都有限。专业要做好，专业中仍然有很多内容，比如说建材，建材有水泥、玻璃、新型建材等，中国建材目前没有再去发展新的主业，开辟新的业务的这种想法，而想把建材领域做强做优。当然比如说顺着产业链，像新型房屋等产业，中国建材会进入延伸产业链、扩大市场区域等方面，中国建材会去做，但是完全跳入到中国建材不相关的陌生业务里面去，中国建材没有这样的想法。而且我们的主管单位国资委对我们有非常明确的要求，要求我们要突出主业，把主业划定得很清晰，所以想增加主业还得经过批准。

财经名人访：刚才你也提到了，您还执掌另外一家中央企业，我们做了一些了解，中国医药集团，2009年您担任董事长，在不到三年时间里，这个集团营业收入由当初400多亿元，升到了2011年的1200多亿元，又是一个质的飞跃，最后特别想请您总结一下，在改革过程中有什么自己的心得，包括您个人的魅力和凝聚力，在管理当中起到怎样的作用？两大央企的负责人，给我们谈谈你的感受。

宋志平：我自己感觉比较突然，药对我来讲是一个全新行业，但是去了以后，不到三年时间，这个企业发生了深刻变化，企业的规模迅速成长。国药也开展了大规模的企业重组，并在香港上市，同时也打造了一些研发、制造业等等一些具有竞争力的平台，应该说现在的国药也成了我们国家医药行业名副其实的排头兵企业，希望今年也能加入到世界五百强的行列。

财经名人访：三倍利润增长。

宋志平：我老和大家讲，任何一个人没有三头六臂。能带领一个企业成长壮大，其实也是适应了规律，因为医药行业是一个快速成长行业，医药行业和建材行业一样，亟待整合，需要资本运营、集成创新，所以中国建材一些经验应用到国药，加上国药自己也积淀了很多非常好的一些东西，把它汇集起来，所以国药发生了翻天覆地的变化。纵观两个企业，建材差不多用了十年时间，营业收入从20亿跃升到两千亿，进入世界五百强，国药三年时间营业收入从四百亿跃升到1200亿，今年希望进入五百强，应该说这个企业变化确确实实让我自己感觉到非常高兴，非常自豪。应该说，两家企业，赶上了一个时代，中国经济大发展时代，所以我们成就了别人几十年所成就的，我们用很短时间成就了别人几十年、上百年才能成就一个愿望，我觉得也是时势造英雄，这样一个环境给予了我们机会，使我们得到了发挥。

那么从我个人来讲，如果讲我个人有什么长处的话，我觉得恰恰是因为我没有长处，却成了我的长处，为什么这么讲呢？其实我是一个干活靠大家的一个人，我的特点就是比较包容，包容大家，包容不是说包容每个人的优点，包容是包容弱点，一些人有优点也有弱点，这是正常的。有的人优点突出、弱点也突出，能不能包容大家，如果包容的人越多，团队就会越大，力量就会越大。让干部们都能够充分发挥他们的才华、创造力，我觉得这是非常重要的。让他们感到安全、温暖，不要有后顾之忧，这个心理作用非常重要。我很大的特点就是比较像一个老师，喜欢跟大家多讲讲，什么事情跟大家讲清楚，怎么看、怎么干，干事由他们去干。这些可能也给他们一个比较大的心理上的支持。

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